Channel-Konflikte beim Internet-Vertrieb

Eine sorgfältige Analyse der bisherigen Wertschöpfungskette hinsichtlich Kunden- als auch Produktstruktur ist notwendig, wenn ein Unternehmen beschließt, einen Vertriebskanal über das Internet einzurichten. Grundsätzlich ist eine Vielzahl unterschiedlicher Channel-Konflikte beim Internetvertrieb möglich, die entstehen, wenn Synergien zwischen den Vertriebskanälen zu gering sind oder wenn sich Kundensegmente überlappen. Solche Konflikte zu beherrschen kann zu erheblichem Kostenaufwand führen.

Bei der Überlegung, ob es sich für ein Unternehmen lohnt, diese Kosten eines Channel-Konfliktes zu riskieren, können die folgenden Überlegungen hilfreich sein:

• Wie ist die strategische Relevanz der Kanäle im Zeitverlauf zu beurteilen?
  
  
• Welchen Nutzen bringt der jeweilige Kanal für den Kunden und wie äußert sich dies in entsprechenden Zahlungsbereitschaften?
  
  
• Lassen sich Kosteneinsparungen durch den neuen Kanal realisieren?
  
  
• Welche Synergien bestehen mit anderen, bereits etablierten Kanälen?

Channel-Konflikte können zum einen ihre Wurzeln in unternehmensinternen Komplikationen haben. Da personelle und kapazitative Ressourcen im Unternehmen beschränkt sind, kommt es häufiger zu Blockaden der unliebsamen Konkurrenz im eigenen Haus. Wie bei allen Innovationen können betriebliche Gegner gemäß der Devise handeln: Verhindern, verzögern, verändern.
Unternehmensexterne Konflikte können bereits bestehende Vertriebspartner betreffen, die Umsatzeinbußen befürchten. Das Ausmaß der Probleme hängt hier von Grad und Richtung der Abhängigkeit der Vertriebspartner und der Stärke der Kannibalisierungseffekte ab.

Konflikte mit bestehenden Kunden treten vor allem dann auf, wenn diese gegen ihren Willen exklusiv dem Online-Vertriebskanal zugeordnet werden und dies als Verschlechterung der Service-Qualität empfinden. Zudem können u. U. ganze Kundengruppen ausgeschlossen werden, nämlich solche, die nicht über einen Internetzugang verfügen.
Schließlich bergen auch Probleme mit bestehenden Zulieferern erhebliches Konfliktpotenzial. Hier entstehen durch den neuen Vertriebskanal zusätzliche Anforderungen im Bereich der Systemintegration und Schnittstellenkompatibilität.

(Quelle: Clement, Michel/Barrot, Christian: Channel-Konflikte beim Vertrieb über das Internet, in: Albers, S., Hassmann, V., Tomczak, T. (Hrsg.): Verkauf: Kundenmanagement, Vertriebs­steuerung, E-Commerce, Loseblattwerk, Düsseldorf.)

Integration der Prozesse zwischen E-Commerce und stationärem Handel

Ein erfolgreicher Ansatz im Multi-Channel-Management ist eine Verknüpfung von E-Commerce und stationärem Handel in der Form, dass die Ware online bestellt wird und dann im stationären Handel abgeholt wird. Dieses sog. buy online, pick up in store verursacht allerdings oft Schwierigkeiten in der Umsetzung, vor allem in der Integration der Prozesse zwischen den unterschiedlichen Informationssystemen.

Ein Blick in die USA verdeutlicht diese Schwierigkeiten: Dort ist es bis jetzt nur wenigen Unternehmen gelungen, die Prozesse derart zu integrieren. Sears und Circuit City bieten diese Form des Einkaufs an, sie konnten nur über Umwege die Systeme integrieren. Sears z.B. entwickelte eine Applikation, die die Online-Aufträge, die an den stationären Händler übermittelt werden sollten, in normale Aufträge umwandelte. Auch der Abgleich der Bestände bei Verfügbarkeitsangaben im Web-Shop mit einem Real-Time Inventory System erwies sich als schwierig, da dazu die einzelnen Systeme integriert werden mussten und die Auskünfte in Echtzeit erstellt werden mussten.

So verursacht eine derartige Multi-Channel-Strategie immer hohe Kosten, so dass viele Unternehmen Investitionen in eine solche Strategie meiden, dadurch entgehen ihnen aber auch mögliche langfristig zu erzielende Vorteile durch erfolgreiches Multi-Channel-Management.

Ein erfolgreiches Praxisbeispiel für eine ähnliche Multi-Channel-Management-Strategie ist der Multi-Channel-Händler EP-Netshop.

(Quelle: Monse, Kurt: E-Business Outlook 2003, in: European E-Commerce Academy (Hrsg.): E-Business Outlook 2003, S. 4-16.)

Preisniveau der Nebenkanäle im Vergleich zum Hauptkanal

Bei Multi-Channel-Strategien treten Preisunterschiede zum Hauptkanal am ehesten im Internet-Vertrieb auf. Vermutlich soll durch Preisdifferenzierungen die Attraktivität des Einkaufs im virtuellen Shop gesteigert werden, denn Online-Kunden gelten als sehr preisbewusst und sorgen für eine sensible Nachfrage. Dies geht aus der Studie MULTICHANNEL RETAILING des EuroHandelsinstituts hervor.

Durch niedrigere Online- als Offline-Preise wird der Kunde zwar einerseits ein positives Bild vom Online-Shop behalten. Allerdings wird der Eindruck des Gesamtunternehmens aufgrund nicht unmittelbar nachvollziehbarer Unterschiede zwischen den Absatzkanälen zukünftig eher skeptisch ausfallen: Die Kunden erwarten mit großer Wahrscheinlichkeit eine transparente Preis- und Sortimentspolitik über alle Absatzkanäle des Unternehmens hinweg.

Der Händler sollte - will er auf unterschiedliche Preise in den Kanälen nicht verzichten - seine Kunden deutlich und transparent auf die Unterschiede und deren Gründe aufmerksam machen. Im Einzelfall können Preisunterschiede auch als spezielle Sonderaktionen in Betracht kommen. Sowohl für die Sortiments- als auch für die beschriebenen Preisunterschiede gilt, dass auf existierende Abweichungen zwischen den Absatzwegen nur die Hälfte der Händler mehr oder weniger deutlich hinweisen. Existiert ein solcher Hinweis, dann meist in Form eines Textes in der Detailansicht einzelner Produkte.

(Quelle: MULTICHANNEL RETAILING, EuroHandelsinstitut 2003, S.33)

Risiken bei Multi-Channel-Strategien

Die zielgerichtete Koordination der Aufgaben und Rollen der einzelnen Kanäle ist bei Verfolgung einer Multikanalstrategie von großer Bedeutung. Folgende Risiken können bestehen:

• Kundenüberforderung: Kunden können durch verschiedene Informations- und Distributionswege verwirrt werden. Die kundenseitige Entscheidung über die Vorteilhaftigkeit des Angebots wird schwieriger.
  
• Kanalkonflikte:: Über klassische Konflikte im vertikalen Marketing hinaus, entsteht eine interne Konkurrenzsituation. Dies kann auch negative Marktauswirkungen haben, indem z.B. mögliche Synergien nicht genutzt werden. Im schlechtesten Fall steigt der Aufwand im Unternehmen, während sich der Umsatz kannibalisiert.
  
• Steuerungsschwierigkeit:: Die Handlungsalternativen eines Herstellers werden durch die individuellen Anforderungen der verschiedenen Kanäle eingeschränkt. Somit wird eine einheitliche Steuerung zunehmend schwieriger.
  
• Optimierungsprobleme: Kanäle unterscheiden sich in ihren Anforderungen an Produkte. Falls durch kostenpolitische Motivation Unternehmen versuchen, allgemein gültige Lösungen für alle Kanäle zu erarbeiten, könnten die durch Anwendung einer Multi-Kanal-Strategie angestrebten Vorteile egalisiert werden. Darüber hinaus kann die Wirtschaftlichkeit der Distribution durch nicht integrierte Lösungen leiden.

(Quelle: Multi-Channel-Marketing - Die Königsdisziplin in CRM, 2004)

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