Der amerikanische Anbieter von Consumer Electronics Best Buy stand mehreren Herausforderungen gegenüber. Aufgrund der fortschreitenden Alterung der Bevölkerung legen die Konsumenten mehr Wert auf Service und Unterstützung und weniger auf die technischen Aspekte der Produkte. Ferner fand das Unternehmen heraus, dass 33 % der Kunden, die die Läden besuchten, diese unzufrieden verließen. Der weite Fokus der Läden entsprach nicht den Erwartungen der Kunden.

Die Geschäftsführung realisierte, dass das Unternehmen neu positioniert werden musste, um zukünftig zu wachsen. Der Eine-Größe-für-alle Ansatz war offensichtlich nicht die richtige Antwort. Also entwickelte Best Buy eine Strategie, die sich auf die Befriedigung der Kundenwünsche von acht verschiedenen demografischen Gruppen konzentriert. Dabei wurde die Idee aufgegeben, dass die Best Buy-Läden alle den gleichen Produktmix anbieten und sich im gleichen Layout präsentieren. Stattdessen führt jeder Laden Produkte für alle Gruppen, konzentriert sich aber zugleich auf eine oder zwei dieser Gruppen.

Best Buys Wertschöpfungskette ist dabei ein untrennbarer Teil der neuen Strategie. Die Wertschöpfungskette wurde daher auf verschiedene Art und Weise geändert:

• Die nichtverkaufsbezogenen Aktivitäten wurden in der Wertschöpfungskette nach oben verschoben, um dem Verkaufspersonal mehr Zeit für die Kunden zu geben. So werden z. B. Lieferungen nach der Raumaufteilung der einzelnen Läden zusammengestellt, damit die Angestellten im Laden nicht zu viel Zeit mit dem Einräumen von Artikeln an dem entsprechenden Platz verbringen müssen.
• Die Angestellten vor Ort erhalten mehr Entscheidungsbefugnisse. Sie können sich z. B. über den Bestandsmanagementplan hinwegsetzen und mehr eines bestimmten Artikels bestellen, um lokale Spitzen zu bedienen. Die Wertschöpfungskette muss dann schnell auf solche Signale reagieren und die Lieferung neu zusammenstellen.
• Die Wertschöpfungskette ist von einem besseren Informationsfluss abhängig. Die Vertriebsmitarbeiter haben daher Zugriff auf detaillierte Warenflussdaten vom Zeitpunkt der Fertigstellung bis zur Ankunft im Geschäft. Dadurch können die Mitarbeiter den Kunden zuverlässig Informationen über die Verfügbarkeit der Artikel geben.

Zusätzlich sollte die Wertschöpfungskette effizienter werden, d. h.:

• Eine höhere Lieferhäufigkeit verbunden mit kleineren Liefermengen wurde erreicht, indem die Verteilzentren näher an den Einzelhandelsgeschäften angesiedelt wurden.
• Ein größerer Zugriff auf Informationen durch intensive Zusammenarbeit und Datenaustausch. So arbeitet Best Buy mit siebzehn Lieferanten nach dem CPFR-Prinzip zusammen, d. h. dass Lieferant und Käufer elektronisch vernetzt sind und die Lieferanten die Warenbestände im Rahmen der gemeinsamen Prozesse nachfüllen. Eine bessere Planung wird durch die Zusammenführung der Daten aus den einzelnen Abteilungen und von Partnern ermöglicht.

Das Handelsunternehmen Best Buy aus den USA ist mit einen Umsatz von 27 Milliarden Dollar Marktführer im Bereich Consumer Electronics. Best Buy ist mit 700 Läden in 49 Staaten vertreten.

(Quelle: Cotrill, Ken: Best Buy's Supply Chain Transformation, in: Supply Chain Strategy, Vol. 2, No. 1, December-January 2005)

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